CadenaCritica 22

día 8: SPI 1.06 y zona roja (alimentación adelantada, cadena retrasada)

Enunciado

Un proyecto se ha programado con el método de la cadena crítica (estimaciones agresivas, colchones por cortar y pegar redondeados al día superior, actividades de alimentación lo más tarde posible). La cadena crítica es A – D – E – G – H, de 29 días; el colchón del proyecto es de 7 días y la fecha comprometida, el día 36. El cuadro recoge las estimaciones, el inicio de cada actividad en el plan (días desde el instante 0) y su presupuesto (miles de euros). La oficina de proyectos sigue el proyecto con el valor ganado, tomando como línea base el plan de cadena crítica (el presupuesto de cada actividad se reparte uniformemente a lo largo de su duración agresiva, desde su inicio en el plan) y midiendo el avance físico de una actividad en curso como días trabajados / (días trabajados + días restantes).

Tabla 1: Cuadro de datos del enunciado (días)
predecessor agresiva segura presupuesto inicio_plan
activity
A --- 9 14 27 0
B --- 4 6 12 4
C --- 8 10 16 9
D A,B 6 9 6 9
E D 3 5 9 15
F B,C 5 7 10 17
G E 6 8 6 18
H F,G 5 6 15 24

El proyecto corresponde al lanzamiento de una aplicación móvil; las actividades son las siguientes (las duraciones del cuadro están en días).

Tabla 2: Descripción de las actividades
Descripción
A Estudio de requisitos
B Diseño de la arquitectura
C Diseño de interfaz y prototipo
D Base de datos y modelo
E API del servidor
F Pantallas principales
G Módulo de pagos
H Notificaciones y sincronización

El día 8 se recibe el informe de avance del cuadro. Las actividades de la cadena empiezan en cuanto terminan sus predecesoras; para prever las que no han empezado se usan las duraciones agresivas y, para las de alimentación, no antes de su inicio en el plan.

Tabla 3: Informe de avance
día 8
A lleva 8 días, le quedan 6
B terminó el día 5
C lleva 8 días, le quedan 4
D —
E —
F —
G —
H —
  1. Calcule el valor planificado (PV) y el valor ganado (EV) en el día del informe, la variación del cronograma (SV = EV − PV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI = EV/PV). ¿Qué concluiría un informe basado sólo en el valor ganado?
  1. Calcule el fin previsto de la cadena, el colchón del proyecto consumido, la cadena completada, el BPI y la zona del gráfico de fiebre (zonas 10 → 70 % y 30 → 90 %). ¿Qué concluye la gestión por colchones?
  1. Calcule el SPI de las actividades de la cadena crítica y el de las actividades de alimentación por separado y explique por qué discrepan los dos diagnósticos.
  1. ¿Qué indicador debe guiar las decisiones del jefe de proyecto para proteger la fecha comprometida? ¿Qué limitaciones tiene aquí el SPI?

Resolución

Figura 1: Grafo PERT con las estimaciones agresivas y la cadena crítica

Cálculo de los tiempos tempranos y tardíos de los sucesos paso a paso (avance con los botones):

paso 0 de 28
Figura 2: Gantt del plan de cadena crítica (línea base del valor ganado)

Apartado 1

  1. Calcule el valor planificado (PV) y el valor ganado (EV) en el día del informe, la variación del cronograma (SV = EV − PV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI = EV/PV). ¿Qué concluiría un informe basado sólo en el valor ganado?
Tabla 4: Valor planificado y valor ganado de cada actividad (miles de euros)
cadena presupuesto plan PV = presupuesto·días previstos/duración avance físico EV = presupuesto·avance
A sí 27 [0, 9) 27·8/9 = 24.00 8/(8 + 6) = 57.1 % 27·0.571 = 15.43
B 12 [4, 8) 12·4/4 = 12.00 100 % 12·1.000 = 12.00
C 16 [9, 17) 16·0/8 = 0.00 8/(8 + 4) = 66.7 % 16·0.667 = 10.67
D sí 6 [9, 15) 6·0/6 = 0.00 0 % 6·0.000 = 0.00
E sí 9 [15, 18) 9·0/3 = 0.00 0 % 9·0.000 = 0.00
F 10 [17, 22) 10·0/5 = 0.00 0 % 10·0.000 = 0.00
G sí 6 [18, 24) 6·0/6 = 0.00 0 % 6·0.000 = 0.00
H sí 15 [24, 29) 15·0/5 = 0.00 0 % 15·0.000 = 0.00

PV = 36.00; EV = 38.10; SV = EV − PV = +2.10 miles de euros; SPI = 38.10/36.00 = 1.058. Según el valor ganado el proyecto va adelantado: se ha hecho más trabajo del previsto a estas alturas.

Apartado 2

  1. Calcule el fin previsto de la cadena, el colchón del proyecto consumido, la cadena completada, el BPI y la zona del gráfico de fiebre (zonas 10 → 70 % y 30 → 90 %). ¿Qué concluye la gestión por colchones?
estado agresiva completado restante fin previsto
A en curso 9 3 6 14
D pendiente 6 0 6 20
E pendiente 3 0 3 23
G pendiente 6 0 6 29
H pendiente 5 0 5 34
día 8
fin previsto = día + restante de la cadena 8 + 6 (A) + 6 (D) + 3 (E) + 6 (G) + 5 (H) = 34
colchón consumido 34 − 29 = 5 días → 5/7 = 71.4 %
cadena completada (29 − 26)/29 = 10.3 %
BPI = % colchón restante / % cadena restante (100 − 71.4)/(100 − 10.3) = 0.32
límite verde = 10 + 0,6·avance 10 + 0,6·10.3 = 16.2 %
límite rojo = 30 + 0,6·avance 30 + 0,6·10.3 = 36.2 %
zona roja
Figura 3: Gráfico de fiebre del informe

Según la gestión por colchones el proyecto está en zona roja: se ha consumido el 71.4 % del colchón con el 10.3 % de la cadena completada (BPI 0.32). La fecha comprometida está amenazada.

Apartado 3

  1. Calcule el SPI de las actividades de la cadena crítica y el de las actividades de alimentación por separado y explique por qué discrepan los dos diagnósticos.
Tabla 5: SPI de la cadena crítica y de la alimentación
cadena crítica alimentación todo el proyecto
PV 24.0 12.0 36.0
EV 15.43 22.67 38.1
SPI = EV/PV 15.43/24.00 = 0.643 22.67/12.00 = 1.889 38.10/36.00 = 1.058

El SPI global (1.058) mezcla dos cosas: la alimentación va por delante del plan (SPI 1.889): sus actividades se están haciendo antes de lo que prevé el plan, que las programa lo más tarde posible; la cadena crítica va por detrás (SPI 0.643). El trabajo adelantado en la alimentación suma valor ganado, pero no acerca la fecha de entrega, que sólo depende de la cadena y de sus colchones; el retraso de la cadena, en cambio, consume colchón del proyecto día a día.

Apartado 4

  1. ¿Qué indicador debe guiar las decisiones del jefe de proyecto para proteger la fecha comprometida? ¿Qué limitaciones tiene aquí el SPI?

Para proteger la fecha comprometida manda la gestión por colchones: el BPI y el gráfico de fiebre miran sólo lo que fija la entrega (la cadena crítica, y la alimentación cuando desborda su colchón) y comparan lo que queda de colchón con lo que queda de cadena. La Guía del PMBOK presenta el BPI precisamente como una señal pensada para proteger la fecha de entrega y para decidir las prioridades del trabajo diario, a diferencia del SPI.

Limitaciones del SPI en este caso: (1) suma en dinero todas las actividades, críticas o no, de modo que el trabajo hecho fuera de la cadena compensa el retraso de la cadena (o el retraso de la alimentación dentro de su colchón parece un problema); (2) depende de la línea base: con las actividades de alimentación lo más tarde posible, empezarlas antes eleva el EV sin cambiar la fecha de fin; (3) tiende a 1 al final del proyecto aunque se termine tarde, porque al terminar EV = PV = presupuesto. El valor ganado sigue siendo útil para controlar el coste (CPI) y el gasto, pero el plazo se gobierna con los colchones.

Autoevaluación

Preguntas de respuesta múltiple con los datos de este ejercicio (la correcta, marcada con ✅, es la primera de cada lista). La celda las exporta también en formato GIFT, con las opciones barajadas, a ~/temp/cuestionario_cadena_critica.gift, para importarlas en Moodle.

1. ¿Cuánto vale el SPI de todo el proyecto en el día del informe?

  • ✅ 1,06
  • ◻️ 0,64
  • ◻️ 1,89
  • ◻️ 0,95

SPI = EV/PV = 38,10/36,00 = 1,058.

2. ¿En qué zona del gráfico de fiebre está el informe?

  • ✅ roja
  • ◻️ verde
  • ◻️ amarilla
  • ◻️ no se puede saber sin el valor ganado

Consumo 71,4 % con un 10,3 % de cadena completada.

3. ¿Por qué discrepan el SPI y la gestión por colchones en este informe?

  • ✅ el trabajo adelantado en la alimentación compensa en el SPI el retraso de la cadena crítica
  • ◻️ la cadena crítica va adelantada
  • ◻️ el colchón del proyecto está mal dimensionado
  • ◻️ el SPI no incluye las actividades de la cadena crítica

El SPI suma en dinero todas las actividades; la fecha sólo depende de la cadena y de sus colchones.

4. ¿Qué indicador debe guiar las decisiones para proteger la fecha comprometida?

  • ✅ el BPI y el gráfico de fiebre
  • ◻️ el SPI de todo el proyecto
  • ◻️ el SPI de las actividades de alimentación
  • ◻️ el CPI del valor ganado

El BPI mira sólo lo que fija la entrega; el valor ganado sigue siendo útil para controlar el coste.