| predecessor | a | m | b | estimacion_entregada | |
|---|---|---|---|---|---|
| activity | |||||
| A | --- | 5 | 5 | 11 | 11 |
| B | --- | 3 | 9 | 9 | 9 |
| C | --- | 4 | 5 | 12 | 12 |
| D | A,B | 1 | 1 | 1 | 1 |
| E | D | 5 | 5 | 11 | 11 |
| F | C,D | 2 | 8 | 8 | 8 |
| G | D | 3 | 3 | 9 | 9 |
| H | F,G | 1 | 2 | 3 | 3 |
Dilema 03
peores casos entregados + 10 %: 27 semanas frente a 18 esperadas y 20 con el 80 %
Enunciado
En la reunión de planificación cada responsable de actividad entrega una única duración (columna estimacion_entregada, semanas). Usted, que ha hablado con ellos uno a uno, sabe que cada uno ha dado su peor caso (la estimación pesimista) «por si acaso», sin decirlo. Las tres estimaciones reales de cada actividad (optimista, más probable y pesimista) se adjuntan.
De: Jefe de proyecto Con las estimaciones entregadas el proyecto sale en 24 semanas. Yo le añado un 10 % y prometo 27 al cliente; así nunca llegamos tarde. Lo del colchón de cada uno no hace falta contarlo, cada cual gestiona su margen.
Criterio de referencia
Las preguntas del bloque B se responden aplicando los criterios siguientes, tomados de la lección 19 (redactados por el curso; cada uno remite a la fuente de la que procede, que no se reproduce). La respuesta se justifica citando el criterio y la fuente, no con una opinión.
- C8 — Reserva declarada frente a colchón oculto. Una reserva de contingencia dimensionada con un nivel de confianza y comunicada es una práctica correcta; el mismo margen escondido en las estimaciones individuales, sin decirlo, es retención de información (C4). (cf. PMBOK, reservas de contingencia; Código Ético del PMI, 5.2.3.)
- C4 — Retención de información. Callar un hecho conocido que la otra parte necesitaría para decidir (un riesgo, una holgura, una discrepancia). (cf. Código Ético del PMI, 5.3.1 y 5.2.3.)
Responda a las preguntas: A (cálculo), B (criterio) y C (deliberación).
- Con las tres estimaciones calcule la duración esperada, la desviación típica del camino crítico y la duración que se cumpliría con probabilidad 0,8 (reserva de contingencia necesaria para ese nivel de confianza).
- Con las tres estimaciones calcule la duración esperada, la desviación típica del camino crítico y la duración que se cumpliría con probabilidad 0,8 (reserva de contingencia necesaria para ese nivel de confianza).
- Calcule la duración con las estimaciones entregadas y con el 10 % del jefe de proyecto, y compare el margen total oculto con la reserva necesaria. ¿Por qué sumar los peores casos de cada actividad sobrestima tanto?
- Calcule la duración con las estimaciones entregadas y con el 10 % del jefe de proyecto, y compare el margen total oculto con la reserva necesaria. ¿Por qué sumar los peores casos de cada actividad sobrestima tanto?
- ¿Qué criterio distingue el margen que propone el jefe de proyecto de una reserva de contingencia correcta? ¿Qué habría que cambiar en el informe de planificación para que cumpla el criterio?
- ¿Qué criterio distingue el margen que propone el jefe de proyecto de una reserva de contingencia correcta? ¿Qué habría que cambiar en el informe de planificación para que cumpla el criterio?
- ¿Cómo plantearía la planificación al equipo y al cliente? Aplique la rúbrica de la lección.
- ¿Cómo plantearía la planificación al equipo y al cliente? Aplique la rúbrica de la lección.
Resolución
Cálculo de los tiempos tempranos y tardíos de los sucesos y de las holguras totales paso a paso. El primer paso muestra el grafo resuelto; a partir del siguiente se calcula desde el principio (avance con los botones):
paso 0 de 26
Apartado 1
- Con las tres estimaciones calcule la duración esperada, la desviación típica del camino crítico y la duración que se cumpliría con probabilidad 0,8 (reserva de contingencia necesaria para ese nivel de confianza).
- Con las tres estimaciones calcule la duración esperada, la desviación típica del camino crítico y la duración que se cumpliría con probabilidad 0,8 (reserva de contingencia necesaria para ese nivel de confianza).
| D = (a + 4m + b)/6 | σ² = ((b − a)/6)² | |
|---|---|---|
| A | (5 + 4·5 + 11)/6 = 6.00 | ((11 − 5)/6)² = 1.000 |
| B | (3 + 4·9 + 9)/6 = 8.00 | ((9 − 3)/6)² = 1.000 |
| C | (4 + 4·5 + 12)/6 = 6.00 | ((12 − 4)/6)² = 1.778 |
| D | (1 + 4·1 + 1)/6 = 1.00 | ((1 − 1)/6)² = 0.000 |
| E | (5 + 4·5 + 11)/6 = 6.00 | ((11 − 5)/6)² = 1.000 |
| F | (2 + 4·8 + 8)/6 = 7.00 | ((8 − 2)/6)² = 1.000 |
| G | (3 + 4·3 + 9)/6 = 4.00 | ((9 − 3)/6)² = 1.000 |
| H | (1 + 4·2 + 3)/6 = 2.00 | ((3 − 1)/6)² = 0.111 |
| actividades | duración = suma | duración | |
|---|---|---|---|
| Route_1 | A - D - E | A(6.00) + D(1.00) + E(6.00) = 13.00 | 13.0 |
| Route_2 | A - D - F - H | A(6.00) + D(1.00) + F(7.00) + H(2.00) = 16.00 | 16.0 |
| Route_3 | A - D - G - H | A(6.00) + D(1.00) + G(4.00) + H(2.00) = 13.00 | 13.0 |
| Route_4 | B - D - E | B(8.00) + D(1.00) + E(6.00) = 15.00 | 15.0 |
| Route_5 | B - D - F - H | B(8.00) + D(1.00) + F(7.00) + H(2.00) = 18.00 | 18.0 |
| Route_6 | B - D - G - H | B(8.00) + D(1.00) + G(4.00) + H(2.00) = 15.00 | 15.0 |
| Route_7 | C - F - H | C(6.00) + F(7.00) + H(2.00) = 15.00 | 15.0 |
| actividades | varianza = suma | varianza | |
|---|---|---|---|
| Route_1 | A - D - E | A(1.000) + D(0.000) + E(1.000) = 2.000 | 2.0 |
| Route_2 | A - D - F - H | A(1.000) + D(0.000) + F(1.000) + H(0.111) = 2.111 | 2.111111 |
| Route_3 | A - D - G - H | A(1.000) + D(0.000) + G(1.000) + H(0.111) = 2.111 | 2.111111 |
| Route_4 | B - D - E | B(1.000) + D(0.000) + E(1.000) = 2.000 | 2.0 |
| Route_5 | B - D - F - H | B(1.000) + D(0.000) + F(1.000) + H(0.111) = 2.111 | 2.111111 |
| Route_6 | B - D - G - H | B(1.000) + D(0.000) + G(1.000) + H(0.111) = 2.111 | 2.111111 |
| Route_7 | C - F - H | C(1.778) + F(1.000) + H(0.111) = 2.889 | 2.888889 |
Duración esperada 18.00 semanas, σ = 1.45; con probabilidad 0,8 se termina en 19.22 semanas: la reserva de contingencia para ese nivel de confianza es 1.22 semanas (z₀,₈ · σ = 0,84 · 1.45).
Apartado 2
- Calcule la duración con las estimaciones entregadas y con el 10 % del jefe de proyecto, y compare el margen total oculto con la reserva necesaria. ¿Por qué sumar los peores casos de cada actividad sobrestima tanto?
- Calcule la duración con las estimaciones entregadas y con el 10 % del jefe de proyecto, y compare el margen total oculto con la reserva necesaria. ¿Por qué sumar los peores casos de cada actividad sobrestima tanto?
Con las estimaciones entregadas: 24 semanas (ruta A–D–G–H); con el 10 % del jefe de proyecto: 27. Margen oculto total: 9.0 semanas frente a las 1.22 que justifica el 80 %: 7.4 veces la reserva necesaria.
Sumar los peores casos sobrestima porque las desviaciones no se suman: se suman las varianzas, y la raíz de la suma es mucho menor que la suma de las raíces. Que todas las actividades de una ruta salgan a la vez en su peor caso es un suceso improbable; el margen que protege al proyecto se calcula sobre la ruta, no actividad a actividad, y una sola vez.
Apartado 3
- ¿Qué criterio distingue el margen que propone el jefe de proyecto de una reserva de contingencia correcta? ¿Qué habría que cambiar en el informe de planificación para que cumpla el criterio?
- ¿Qué criterio distingue el margen que propone el jefe de proyecto de una reserva de contingencia correcta? ¿Qué habría que cambiar en el informe de planificación para que cumpla el criterio?
C8. Una reserva de contingencia correcta se dimensiona con un nivel de confianza (1.2 semanas para el 80 %) y se declara: el cliente ve la duración esperada (18 semanas), la reserva y a quién pertenece. El margen del enunciado se esconde dos veces (cada responsable en su estimación y el jefe de proyecto en su 10 %), no se dimensiona y no se comunica: es C4, retención de información, y cuesta 9 semanas de plazo al cliente. Para cumplir el criterio, el informe de planificación debe llevar las tres estimaciones por actividad, la duración esperada, la reserva calculada y su nivel de confianza.
1. Una reserva de contingencia cumple el criterio C8 cuando…
- ✅ se dimensiona con un nivel de confianza y se declara
- ◻️ cada responsable la incluye en su estimación
- ◻️ el jefe de proyecto la añade sin comunicarla
- ◻️ es como mínimo un 10 %
Lo que distingue la reserva del colchón es que se calcula y se comunica.
2. Sumar los peores casos de las actividades de la ruta crítica…
- ✅ sobrestima la duración porque las desviaciones no se suman
- ◻️ da la duración con probabilidad 0,8
- ◻️ da la duración esperada
- ◻️ subestima la duración
Se suman varianzas; la desviación de la ruta es la raíz de esa suma.
3. Esconder un margen en cada estimación sin decirlo es…
- ✅ C4, retención de información
- ◻️ C1, afirmación falsa
- ◻️ C8, reserva declarada
- ◻️ C6, conflicto de interés
Se calla un dato (el margen) que el cliente y el jefe de proyecto necesitan para decidir.
Apartado 4
- ¿Cómo plantearía la planificación al equipo y al cliente? Aplique la rúbrica de la lección.
- ¿Cómo plantearía la planificación al equipo y al cliente? Aplique la rúbrica de la lección.
La pregunta del bloque C es abierta: no tiene una respuesta única y se evalúa el procedimiento: (1) identificar a todos los afectados y qué pierde o gana cada uno; (2) formular al menos dos alternativas además de la que se propone en el enunciado; (3) someter cada alternativa a las tres pruebas —legalidad (¿cumple la norma?), publicidad (¿la defendería si se hiciera pública?) y reversibilidad (¿la aceptaría en el papel del afectado?)—; (4) decidir y redactar la comunicación con las cifras del bloque A. Una respuesta que sólo opina, sin cifras ni alternativas, no supera la rúbrica.
Al equipo: pedir las tres estimaciones a cada responsable y explicar que el margen se calcula una vez, sobre la ruta; los colchones individuales no protegen más y alargan el plazo. Al cliente: duración esperada de 18 semanas, reserva de 1.2 semanas para el 80 % y compromiso en 20 semanas, con la reserva visible y gestionada por el jefe de proyecto. Prometer 27 semanas «para no llegar nunca tarde» supera la prueba de legalidad pero no la de publicidad: si el cliente viera la cuenta, no aceptaría pagar el plazo de dos colchones.