| predecessor | duration | BAC | |
|---|---|---|---|
| activity | |||
| A | --- | 5 | 30 |
| B | --- | 4 | 10 |
| C | --- | 7 | 50 |
| D | A,B | 8 | 30 |
| E | D | 5 | 60 |
| F | C,D | 2 | 20 |
| G | F | 2 | 20 |
| H | E,G | 4 | 40 |
Caso 03
comité y valor ganado: D declarada al 75 % frente al 30 % real; SPI 1.00 → 0.88
Enunciado
Usted dirige, por parte de la propiedad, un proyecto ejecutado por un contratista principal. El cuadro de prelaciones, las duraciones planificadas (semanas) y el presupuesto de cada actividad (BAC, k€) se adjuntan; el coste planificado de cada actividad se reparte uniformemente en su duración. El plazo contractual es de 22 semanas, con una penalización de 10 k€ por semana de retraso. Al contratista se le paga por certificaciones mensuales proporcionales al porcentaje de avance declarado de cada actividad.
Al final de la semana 11 el contratista envía su informe de avance (semanas trabajadas, coste incurrido en k€ y porcentaje realizado de cada actividad) y, el mismo día, llegan los mensajes siguientes.
| actual_duration | AC | performed | |
|---|---|---|---|
| activity | |||
| A | 5 | 28 | 100 |
| B | 4 | 10 | 100 |
| C | 7 | 48 | 100 |
| D | 6 | 25 | 75 |
| E | 0 | 0 | 0 |
| F | 0 | 0 | 0 |
| G | 0 | 0 | 0 |
| H | 0 | 0 | 0 |
De: Contratista Adjuntamos el informe de avance de la semana 11. El proyecto marcha según lo previsto y dentro de presupuesto. Solicitamos la certificación correspondiente, que incluye el 75 % de la actividad D (22.5 k€).
De: Jefe de equipo (supervisión de obra) No estoy de acuerdo con el 75 % de D. He estado en obra esta semana: de lo que hay que hacer en D yo diría que está hecho alrededor del 30 %, aunque las horas y el gasto sí sean los que dicen. El resto de actividades me cuadra.
De: Comité de dirección Para la reunión del lunes necesitamos un semáforo (verde/ámbar/rojo) de plazo y de coste, la previsión de coste final y la fecha de terminación prevista. Un número, no una explicación.
De: Dirección financiera Si certificamos avance que no está ejecutado estamos adelantando dinero sin garantía; si retenemos sin motivo documentado, el contratista puede reclamar intereses de demora. Necesito un criterio.
De: Cliente Recordamos que el hito de entrega en la semana 22 está vinculado a nuestros compromisos; cualquier desviación debe comunicarse por escrito en cuanto se conozca.
Responda a las preguntas siguientes antes de decidir. En la penúltima se le pide la decisión y cómo la comunicaría a cada uno de los implicados (contratista, jefe de equipo, comité de dirección, dirección financiera, cliente).
- Con los datos del informe del contratista, dibuje los Gantt del valor planificado, del valor ganado y del coste real, calcule PV, EV, AC, CV, SV, CPI y SPI y asigne el semáforo que pide el comité.
- Repita el cálculo sustituyendo el avance de D por la estimación del jefe de equipo. ¿Qué indicadores cambian y cuánto? ¿Por qué un único porcentaje mueve tanto los índices?
- Para las dos versiones, estime el coste final (EAC = BAC / CPI), la variación al final (VAC), el TCPI y la duración final (T / SPI). Añada una estimación directa del retraso a partir del ritmo real de D (es crítica) y el coste de la penalización asociada.
- ¿Qué certificaría este mes y con qué criterio? Cuantifique el sobrepago que supondría certificar el 75 % y proponga cómo verificar el avance físico (hitos, unidades de obra, reglas 0/100 o 50/50).
- Decida qué comunica al comité y redacte en tres o cuatro líneas la respuesta a cada implicado.
- ¿Qué debilidades del sistema de seguimiento revela el caso (quién mide el avance, cómo se liga al pago, qué verificación independiente hay) y cómo las corregiría en el contrato y en el procedimiento?
Resolución
Cálculo de los tiempos tempranos y tardíos de los sucesos y de las holguras totales paso a paso. El primer paso muestra el grafo resuelto; a partir del siguiente se calcula desde el principio (avance con los botones):
paso 0 de 28
Apartado 1
- Con los datos del informe del contratista, dibuje los Gantt del valor planificado, del valor ganado y del coste real, calcule PV, EV, AC, CV, SV, CPI y SPI y asigne el semáforo que pide el comité.
| BAC | planificado hasta la semana | PV = BAC·fracción | realizado (%) | EV = BAC·% | AC | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A | 30.0 | 5 de 5 | 30·1.00 = 30.0 | 100 | 30·1.00 = 30.0 | 28.0 |
| B | 10.0 | 4 de 4 | 10·1.00 = 10.0 | 100 | 10·1.00 = 10.0 | 10.0 |
| C | 50.0 | 7 de 7 | 50·1.00 = 50.0 | 100 | 50·1.00 = 50.0 | 48.0 |
| D | 30.0 | 6 de 8 | 30·0.75 = 22.5 | 75 | 30·0.75 = 22.5 | 25.0 |
| E | 60.0 | 0 de 5 | 60·0.00 = 0.0 | 0 | 60·0.00 = 0.0 | 0.0 |
| F | 20.0 | 0 de 2 | 20·0.00 = 0.0 | 0 | 20·0.00 = 0.0 | 0.0 |
| G | 20.0 | 0 de 2 | 20·0.00 = 0.0 | 0 | 20·0.00 = 0.0 | 0.0 |
| H | 40.0 | 0 de 4 | 40·0.00 = 0.0 | 0 | 40·0.00 = 0.0 | 0.0 |
| PV | EV | AC | CV | SV | CPI | SPI | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| informe del contratista | 112.5 | 112.5 | 111.0 | 1.5 | 0.0 | 1.014 | 1.0 |
Semáforo con el informe: plazo verde (SPI = 1.00), coste verde (CPI = 1.01). Tal como lo cuenta el contratista, el proyecto va bien.
Apartado 2
- Repita el cálculo sustituyendo el avance de D por la estimación del jefe de equipo. ¿Qué indicadores cambian y cuánto? ¿Por qué un único porcentaje mueve tanto los índices?
| informe del contratista | estimación del jefe de equipo | diferencia | |
|---|---|---|---|
| PV | 112.500 | 112.500 | 0.000 |
| EV | 112.500 | 99.000 | -13.500 |
| AC | 111.000 | 111.000 | 0.000 |
| CV | 1.500 | -12.000 | -13.500 |
| SV | 0.000 | -13.500 | -13.500 |
| CPI | 1.014 | 0.892 | -0.122 |
| SPI | 1.000 | 0.880 | -0.120 |
Sólo cambia EV, en 13.5 k€ (= 30 × (75 − 30) %), pero como PV y AC no se mueven, los dos índices caen a la vez: SPI = 0.88 y CPI = 0.89; semáforo de plazo ámbar y de coste ámbar.
Un único porcentaje mueve tanto los índices porque D es una actividad grande (30 k€ de BAC, el 12% del presupuesto) y porque a mitad de proyecto el valor ganado acumulado es pequeño: 14 k€ de valor «declarado y no hecho» pesan mucho sobre 99 k€ realmente ganados. El valor ganado es tan bueno como la medida del avance físico que lo alimenta.
Apartado 3
- Para las dos versiones, estime el coste final (EAC = BAC / CPI), la variación al final (VAC), el TCPI y la duración final (T / SPI). Añada una estimación directa del retraso a partir del ritmo real de D (es crítica) y el coste de la penalización asociada.
| informe del contratista | estimación del jefe de equipo | |
|---|---|---|
| EAC = BAC / CPI | 256.53 | 291.52 |
| VAC = BAC − EAC | 3.47 | -31.52 |
| TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC) | 0.99 | 1.08 |
| duración ≈ T / SPI | 22.00 | 25.00 |
| penalización ≈ (T/SPI − T) × pen | 0.00 | 30.00 |
Estimación directa: D lleva 6 semanas y está al 30 %, es decir, ha ganado 2.4 semanas de las 8: lleva 3.6 semanas de retraso aunque el resto se haga al ritmo planificado, y 12.0 si se mantiene el ritmo actual. Al ser crítica (holgura 0), ese retraso va entero al plazo si no se corrige: entre 36 y 120 k€ de penalización.
Con el informe, el proyecto termina en 22.0 semanas y cuesta 257 k€; con la estimación del jefe de equipo, 25.0 semanas y 292 k€ (VAC -32). La estimación directa por el avance de D (3.6 semanas de retraso como mínimo, 12.0 si no cambia el ritmo) es más fiable que T/SPI, que mezcla actividades críticas y no críticas y tiende a 1 al final del proyecto aunque se termine tarde. Para el comité: ámbar en plazo si se cree al jefe de equipo, y no se puede dar verde con una discrepancia así sin resolver.
Apartado 4
- ¿Qué certificaría este mes y con qué criterio? Cuantifique el sobrepago que supondría certificar el 75 % y proponga cómo verificar el avance físico (hitos, unidades de obra, reglas 0/100 o 50/50).
Certificar el 75 % de D supone pagar 22.5 k€ por esa actividad, de los que 13.5 k€ corresponderían a trabajo no ejecutado según el jefe de equipo. El criterio defendible frente a Dirección financiera: certificar lo verificado (30 %, 9.0 k€) y dejar documentada la discrepancia con una medición conjunta en obra esta misma semana; si la medición da la razón al contratista se certifica el resto sin demora (y sin intereses, porque la retención está motivada). Para que no vuelva a pasar: medir el avance por unidades de obra o hitos verificables (no por horas gastadas ni por «sensación»), aplicar la regla 0/100 o 50/50 a las actividades cortas, y que la medición la haga o la valide la propiedad.
Apartado 5
- Decida qué comunica al comité y redacte en tres o cuatro líneas la respuesta a cada implicado.
Decisión: informar al comité con las dos versiones, el semáforo de la peor y la fecha de la medición conjunta; certificar el 30 % de D; exigir al contratista un plan de recuperación de D (y revisar la planificación de E, F, que dependen de ella); avisar al cliente por escrito de un riesgo de retraso de al menos 4 semanas. Mensajes:
- Contratista: «Certificaremos esta semana el 30 % de D, que es lo verificado en obra; el resto en cuanto lo comprobemos juntos el jueves. Necesito el viernes un plan de recuperación con hitos semanales medibles.»
- Jefe de equipo: «Gracias por avisar. Prepara la medición conjunta del jueves con las unidades de obra que sustentan tu 30 %; a partir de ahora validas tú cada porcentaje antes de la certificación.»
- Comité: «Plazo: ámbar (SPI 0.88 con el avance verificado; el informe del contratista daría verde). Coste: ámbar (EAC 292 k€ frente a 260). Fin previsto: semana 26 como pronto si no se corrige D. El jueves hay medición conjunta.»
- Dirección financiera: «Criterio: se certifica el avance verificado por la propiedad. Esta certificación retiene 13.5 k€ con acta de discrepancia; no hay base para intereses de demora.»
- Cliente: «Les informamos de un riesgo de retraso de al menos 4 semanas en el hito, detectado en el control de la semana 11; el plan de recuperación se les enviará el lunes.»
Apartado 6
- ¿Qué debilidades del sistema de seguimiento revela el caso (quién mide el avance, cómo se liga al pago, qué verificación independiente hay) y cómo las corregiría en el contrato y en el procedimiento?
- Quién mide. El avance lo declara quien cobra por él: conflicto de interés evidente. La medición debe hacerla o validarla la propiedad (dirección facultativa) con un procedimiento escrito.
- Cómo se mide. «Porcentaje realizado» sin definición es opinión. Hay que fijar por actividad la unidad de medida (m² ejecutados, equipos montados, pruebas superadas) o una regla fija (0/100, 50/50, hitos ponderados).
- Cómo se paga. Certificar por avance declarado adelanta caja al contratista y le quita incentivos; ligar el pago a hitos verificados y mantener una retención hasta la recepción corrige el incentivo.
- Verificación independiente. Un jefe de equipo que pisa la obra detectó en una visita lo que el sistema de informes no vio: la verificación física periódica debe estar en el procedimiento, no depender de la iniciativa de alguien.