ValorGanado 16

9 actividades (ocultas); curvas S hasta la semana 14 de 20

Enunciado

De un proyecto con presupuesto total BAC = 320 k€ y duración planificada de 20 semanas sólo se dispone del informe de seguimiento adjunto: los valores acumulados al final de cada semana, hasta la 14, del valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el coste real (AC), en k€. No se conoce el cuadro de actividades.

  1. Dibuje las tres curvas S. Calcule CV, SV, CPI y SPI en cada semana y represente la evolución de los dos índices.
  1. ¿En qué semana empezó el proyecto a retrasarse? ¿Y a tener sobrecoste? ¿Fueron simultáneos?
  1. Con los datos de la semana 14, estime el coste final (EAC = BAC / CPI) y la duración final por programación ganada: ES es la semana en que el PV planificado alcanzaba el EV actual; SPI(t) = ES / semana; duración ≈ duración planificada / SPI(t).
  1. ¿Qué no puede saberse sin el cuadro de actividades? Ponga un ejemplo de dos situaciones distintas que darían las mismas curvas.
Tabla 1: Informe de seguimiento (valores acumulados, k€)
PV EV AC
week
1 18.7 18.5 22
2 37.3 37.5 44
3 56.0 56.0 67
4 69.2 67.6 83
5 82.5 79.5 99
6 93.8 89.4 113
7 105.0 99.0 127
8 108.8 108.6 140
9 112.5 112.5 145
10 116.2 116.4 150
11 120.0 120.0 155
12 138.0 129.8 165
13 161.0 140.0 177
14 184.0 157.2 198

Resolución

Apartado 1

  1. Dibuje las tres curvas S. Calcule CV, SV, CPI y SPI en cada semana y represente la evolución de los dos índices.
Figura 1: Curvas S del proyecto
Tabla 2: Indicadores semana a semana
PV EV AC CV = EV − AC SV = EV − PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV
week
1 18.7 18.5 22.0 -3.5 -0.2 0.841 0.989
2 37.3 37.5 44.0 -6.5 0.2 0.852 1.005
3 56.0 56.0 67.0 -11.0 0.0 0.836 1.000
4 69.2 67.6 83.0 -15.4 -1.6 0.814 0.977
5 82.5 79.5 99.0 -19.5 -3.0 0.803 0.964
6 93.8 89.4 113.0 -23.6 -4.4 0.791 0.953
7 105.0 99.0 127.0 -28.0 -6.0 0.780 0.943
8 108.8 108.6 140.0 -31.4 -0.2 0.776 0.998
9 112.5 112.5 145.0 -32.5 0.0 0.776 1.000
10 116.2 116.4 150.0 -33.6 0.2 0.776 1.002
11 120.0 120.0 155.0 -35.0 0.0 0.774 1.000
12 138.0 129.8 165.0 -35.2 -8.2 0.787 0.941
13 161.0 140.0 177.0 -37.0 -21.0 0.791 0.870
14 184.0 157.2 198.0 -40.8 -26.8 0.794 0.854
Figura 2: Evolución de CPI y SPI

Apartado 2

  1. ¿En qué semana empezó el proyecto a retrasarse? ¿Y a tener sobrecoste? ¿Fueron simultáneos?

Tomando como señal un índice por debajo de 0.97: el retraso aparece en la semana 5 (SPI < 0.97) y el sobrecoste en la semana 1 (CPI < 0.97). No fueron simultáneos: un problema de plazo no implica uno de coste ni al revés (se puede ir despacio gastando poco, o gastar mucho para ir rápido).

Apartado 3

  1. Con los datos de la semana 14, estime el coste final (EAC = BAC / CPI) y la duración final por programación ganada: ES es la semana en que el PV planificado alcanzaba el EV actual; SPI(t) = ES / semana; duración ≈ duración planificada / SPI(t).

En la semana 14: CPI = 157.2 / 198.0 = 0.794, EAC = 320 / 0.794 = 403.1 k€ (VAC = -83.1).

El PV alcanzaba 157.2 k€ en la semana ES = 12.83 (entre la 12 y la 13); SPI(t) = 12.83 / 14 = 0.917; duración estimada = 20 / 0.917 = 21.8 semanas, es decir, unas 1.8 semanas de retraso.

Apartado 4

  1. ¿Qué no puede saberse sin el cuadro de actividades? Ponga un ejemplo de dos situaciones distintas que darían las mismas curvas.

Las curvas agregan todas las actividades: no dicen qué actividades van mal ni si son críticas. Un SPI = 0,85 puede deberse a una actividad crítica retrasada (el plazo final peligra) o a varias no críticas aplazadas dentro de su holgura (el plazo no peligra): las mismas curvas, pronósticos opuestos. Igual con el coste: un CPI bajo puede venir de una actividad ya terminada (el daño está hecho y no se repetirá) o de una en curso (seguirá gastando de más). Por eso el informe debe acompañarse del detalle por actividad.