ValorGanado 03

9 actividades, tres puntos de control (semanas 5, 10, 14)

Enunciado

Considere el proyecto cuyo cuadro de prelaciones, duraciones planificadas (semanas) y presupuesto por actividad (BAC, en k€) se adjunta. El coste planificado de cada actividad se reparte uniformemente a lo largo de su duración.

Tabla 1: Planificación del proyecto

	predecessor	duration	BAC
activity
A	---	2	20
B	---	2	60
C	B	2	60
D	B	1	10
E	C,D	4	40
F	E	1	30
G	E	3	60
H	A,F	4	50
I	G,H	5	10

El proyecto corresponde al lanzamiento de una aplicación móvil; las actividades son las siguientes (las duraciones del cuadro están en semanas).

Tabla 2: Descripción de las actividades

	Descripción
A	Estudio de requisitos
B	Diseño de la arquitectura
C	Diseño de interfaz y prototipo
D	Base de datos y modelo
E	API del servidor
F	Pantallas principales
G	Módulo de pagos
H	Notificaciones y sincronización
I	Pruebas de integración

Se han realizado tres puntos de control, al final de las semanas 5, 10 y 14. En cada uno se anotó, para cada actividad, las semanas trabajadas hasta ese momento, el coste real incurrido (k€) y el porcentaje realizado.

Tabla 3: Punto de control 1 (final de la semana 5)

	actual_duration	AC	performed
activity
A	2	24	100
B	3	60	100
C	2	48	67
D	2	12	100
E	0	0	0
F	0	0	0
G	0	0	0
H	0	0	0
I	0	0	0

Tabla 4: Punto de control 2 (final de la semana 10)

	actual_duration	AC	performed
activity
A	2	24	100
B	3	60	100
C	3	72	100
D	2	12	100
E	4	29	67
F	0	0	0
G	0	0	0
H	0	0	0
I	0	0	0

Tabla 5: Punto de control 3 (final de la semana 14)

	actual_duration	AC	performed
activity
A	2	24	100
B	3	60	100
C	3	72	100
D	2	12	100
E	6	44	100
F	1	45	100
G	2	30	50
H	1	7	12
I	0	0	0

Calcule PV, EV y AC en cada punto de control.

Calcule CV, SV, CPI y SPI en cada punto de control y represente su evolución.

Calcule en cada punto la estimación del coste final EAC = BAC / CPI y comente la tendencia.

A la vista de la evolución, ¿el proyecto se está recuperando o deteriorando? ¿Qué decisiones tomaría tras el último punto de control?

Resolución

Cálculo de los tiempos tempranos y tardíos de los sucesos y de las holguras totales paso a paso. El primer paso muestra el grafo resuelto; a partir del siguiente se calcula desde el principio (avance con los botones):

paso 0 de 28

Figura 1: Grafo PERT de la planificación

Apartado 1

Calcule PV, EV y AC en cada punto de control.

	PV	EV	AC
semana
5	160.0	130.2	144.0
10	272.5	176.8	197.0
14	332.0	256.0	294.0

De dónde sale cada cifra en cada punto de control: el valor planificado de cada actividad es su BAC por la fracción de su duración que debería haberse ejecutado (según el calendario de inicios más tempranos); el valor ganado, su BAC por el porcentaje realizado; el coste real, lo gastado en ella.

Punto de control: final de la semana 5

	BAC	planificado hasta la semana	PV = BAC·fracción	realizado (%)	EV = BAC·%	AC
A	20.0	2 de 2	20·1.00 = 20.0	100	20·1.00 = 20.0	24.0
B	60.0	2 de 2	60·1.00 = 60.0	100	60·1.00 = 60.0	60.0
C	60.0	2 de 2	60·1.00 = 60.0	67	60·0.67 = 40.2	48.0
D	10.0	1 de 1	10·1.00 = 10.0	100	10·1.00 = 10.0	12.0
E	40.0	1 de 4	40·0.25 = 10.0	0	40·0.00 = 0.0	0.0
F	30.0	0 de 1	30·0.00 = 0.0	0	30·0.00 = 0.0	0.0
G	60.0	0 de 3	60·0.00 = 0.0	0	60·0.00 = 0.0	0.0
H	50.0	0 de 4	50·0.00 = 0.0	0	50·0.00 = 0.0	0.0
I	10.0	0 de 5	10·0.00 = 0.0	0	10·0.00 = 0.0	0.0

Sumas: PV = 160.0, EV = 130.2, AC = 144.0 k€.

Punto de control: final de la semana 10

	BAC	planificado hasta la semana	PV = BAC·fracción	realizado (%)	EV = BAC·%	AC
A	20.0	2 de 2	20·1.00 = 20.0	100	20·1.00 = 20.0	24.0
B	60.0	2 de 2	60·1.00 = 60.0	100	60·1.00 = 60.0	60.0
C	60.0	2 de 2	60·1.00 = 60.0	100	60·1.00 = 60.0	72.0
D	10.0	1 de 1	10·1.00 = 10.0	100	10·1.00 = 10.0	12.0
E	40.0	4 de 4	40·1.00 = 40.0	67	40·0.67 = 26.8	29.0
F	30.0	1 de 1	30·1.00 = 30.0	0	30·0.00 = 0.0	0.0
G	60.0	2 de 3	60·0.67 = 40.0	0	60·0.00 = 0.0	0.0
H	50.0	1 de 4	50·0.25 = 12.5	0	50·0.00 = 0.0	0.0
I	10.0	0 de 5	10·0.00 = 0.0	0	10·0.00 = 0.0	0.0

Sumas: PV = 272.5, EV = 176.8, AC = 197.0 k€.

Punto de control: final de la semana 14

	BAC	planificado hasta la semana	PV = BAC·fracción	realizado (%)	EV = BAC·%	AC
A	20.0	2 de 2	20·1.00 = 20.0	100	20·1.00 = 20.0	24.0
B	60.0	2 de 2	60·1.00 = 60.0	100	60·1.00 = 60.0	60.0
C	60.0	2 de 2	60·1.00 = 60.0	100	60·1.00 = 60.0	72.0
D	10.0	1 de 1	10·1.00 = 10.0	100	10·1.00 = 10.0	12.0
E	40.0	4 de 4	40·1.00 = 40.0	100	40·1.00 = 40.0	44.0
F	30.0	1 de 1	30·1.00 = 30.0	100	30·1.00 = 30.0	45.0
G	60.0	3 de 3	60·1.00 = 60.0	50	60·0.50 = 30.0	30.0
H	50.0	4 de 4	50·1.00 = 50.0	12	50·0.12 = 6.0	7.0
I	10.0	1 de 5	10·0.20 = 2.0	0	10·0.00 = 0.0	0.0

Sumas: PV = 332.0, EV = 256.0, AC = 294.0 k€.

Los tres diagramas de Gantt del valor ganado en el último punto de control:

Figura 2: PV: valor planificado (último punto de control)

Figura 3: EV: valor ganado (último punto de control)

Figura 4: AC: coste real (último punto de control)

Figura 5: Curvas S hasta el último punto de control

Apartado 2

Calcule CV, SV, CPI y SPI en cada punto de control y represente su evolución.

	PV	EV	AC	CV	SV	CPI	SPI
semana
5	160.0	130.2	144.0	-13.8	-29.8	0.904	0.814
10	272.5	176.8	197.0	-20.2	-95.7	0.897	0.649
14	332.0	256.0	294.0	-38.0	-76.0	0.871	0.771

Apartado 3

Calcule en cada punto la estimación del coste final EAC = BAC / CPI y comente la tendencia.

	CPI	EAC	VAC
semana
5	0.904	376.0	-36.0
10	0.897	378.8	-38.8
14	0.871	390.5	-50.5

Apartado 4

A la vista de la evolución, ¿el proyecto se está recuperando o deteriorando? ¿Qué decisiones tomaría tras el último punto de control?

Entre el primer y el último punto de control el CPI empeora (0.90 → 0.87) y el SPI empeora (0.81 → 0.77). La previsión de coste final pasa de 376 a 390 k€ frente a un presupuesto de 340. Conviene recordar que el SPI tiende a 1 al final del proyecto aunque haya retraso, así que su mejora en los últimos puntos puede ser aparente; para el plazo es preferible la programación ganada. Tras el último control procede revisar las actividades pendientes: acelerar las críticas (si el sobrecoste compensa la penalización o los costes indirectos) y revisar las causas del sobrecoste en las ya ejecutadas para que no se repitan.